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구독 경제는 첨단 기술을 바탕으로 산업 간의 경계가 모호해지면서 기존의 비즈니스 모델을 뛰어 넘는 '우버'와 같은 새로운 비즈니스 모델을 탄생시켰다. 이는 4차 산업혁명을 계기로 서비스의 산업화가 가속화하면서 기존 제품을 확장해 다른 산업과 결합하면서 신규 서비스가 나타나고 있는 것이다.

특히 이 '구독경제'는 급속한 기술변화와 함께 소비트렌드가 빠르게 변화하면서 생기게 된 것인데, 이때 물건을 소비하는 방식이 소유에서 경험하는 것으로 옮겨갔다는 것에 주목해야 한다. 일정금액을 먼저 지불하고 정기적으로 제품이나 서비스를 받음으로 개인화된 물건도 아닌 것을 온전히 소유함에 따른 에너지 소모나 고통이 줄어드는 효과가 있는 것이다.

특히 이제 소비를 주도하게 될 밀레니얼 세대의 경우 제품을 소유하고 과시하기 보다는 합리적인 가격으로 얻을 수 있는 다양한 경험을 선호한다고 하는데, 이 부분을 구독경제가 충족시켜주는 것이다(유행에 민감하거나, 쉽게 싫증을 내고 새로운 것을 추구하는 소비자들에게 경험을 제공). 대표적으로 '유튜브'가 그것이다. 유튜브는 소비자와 생산자를 이어주는 플랫폼을 제공하는 동시에 알고리즘을 이용해 소비자의 취향을 저격해 맞춤 동영상을 제공한다.

그래도 기존의 신문정기구독이나 잡지구독과 다른 점을 모르겠다고 하는 사람들이 있을 수 있다. 그들을 위해 설명을 덧붙이자면, 이 구독경제는 대표적으로 기존의 정기구독(신문, 잡지 등)과 최근의 구독모델, 즉 구독 상거래 모델로 나뉘어진다. 두 구독모델의 공통점은 일정 기간 계약을 통해 유로 고객을 가입시켜서 해당 기간 동안 자동으로 재화를 전달하는 것이다. 그러나 기존 구독모델의 경우는 생산자인 기업과 소비자간의 거래로서 일방적이었다면 최근의 구독모델은 직접 생산하는 것이 아니라 고객과 생산기업 사이에서 중개자역할을 한다는 것이 차이점이다. 이 때문에 최근의 구독모델은 더 다양한 정보를 취합/재가공할 수 있으며 '더 집약적으로' 고객의 취향을 저격할 수 있어 각광받고 있는 것이다.

(*2015년 구독경제 시장규모는 약 4200억 달러(470조원)이고, 2020년에는 5300억달러(594조원)로 성장할 전망이라 한다. )

최근 미국내에서는 면도날 정기배송 스타트업(달러 쉐이브 클럽)부터 인공지능을 기반으로 고객의 취향을 분석해 영양제, 화장품, 속옥 등의 맞춤형 상품을 배송하는 것으로 진화하고 있다. 또한 우리가 잘 알고 있는 넷플릭스 또한 대표적인 구독경제인데, 월 정액요금을 내면 각종 영화, 드라마, 자체제작 콘텐츠 등 을 감상할 수 있다. 2016년 기준 전세계적으로 9천3백만명의 구독자 수를 가지고 있다.

또한 전세계적인 고령화 사회의 진입으로 헬스케어와 관련한 구독경제도 하나하나 생겨나고 있는데 그 중 하나가 '포워드 헬스케어'다. 이 스타트업은 월 149달러에 수시로 병원에 가서 건강을 체크할 수 있도록 해주고 앱을 통해 의사와 24시간 상담을 할 수 있는 의료서비스를 제공하고 있다. 이 밖에도 자동차 업계에서는 월구독료를 받고 고급차종을 마음껏 탈 수 있는 서비스를 선보이고 있고, 패션업계에서는 월정액 지불시 명품의류 몇 벌을 보내주는 서비스도 제공하고 있다.

국내에서는 꽃을 정기배송해주거나(기존에는 주로 경조사에만 꽃을 소비하는 문화로 전통적인 화훼시장의 성장에 한계가 있었으나, 이 서비스를 통해 일상에서의 꽃 문화를 정착하고 화훼산업의 인식을 바꿔가고 있다.) 의류 구독서비스가 있고 주방을 공유하는 서비스도 오픈되었다.

이처럼 기존 사업영역의 한계를 극복하기 위해서는 이 구독경제의 활용을 중요하게 고려할 필요가 있다.

구독이라는 형태는 이전에도 존재했지만, 혁신 기술의 발달로 디지털 플랫폼과 결합하여 주목받을 수 있고 더 많은 소비자를 불러모을 수 있다는 점이 중요하다.(경험과 다양성을 원하는 소비자들의 니즈를 충족)

소유 및 판매의 개념에 대한 변화가 여러 산업을 기반으로 빠르게 나타나고 있다는 점을 인지해야 한다. 비즈니스에 활용하고자 하는 기업들은 소유를 통한 니즈를 넘어서 제품과 함께 '경험'이라는 부가가치를 원하는 소비자의 욕구(대표적으로 스티브잡스의 '애플'이 충족시켰다)를 반영하는 소비 트렌드에 대한 이해가 필수적이다.

유능한 중간 관리자가 휼륭한 CEO가 된다는 보장은 없다.

중간 관리자에게는 성실하고 실수 없이 주어진 일을 처리하는 능력이 베스트지만 이것은 CEO에게 요구되는 능력과는 좀 다르다. 천하무적의 병사가 부대장을 맡아 잘한다는 보장이 없고, 나아가 사령관을 하려면 또 다른 능력이 필요한거다. 
조직의 단계마다 필요한 능력이 다른데 맡겨진 역할에만 몰입하다보면 어느 날 쓸모없는 사람이 되는 '중간 관리자의 함정'에 빠지게 된다. 그럼 '과거의 성과가 미래의 성공을 보장하지는 못하구나'라는 능력부족이 증명된다.

기업들은 기후 변화에 어떻게 접근해야하는지 시급히 재고할 필요가 있다.

세계적으로 기후변화에 관심을 갖는 최고 경영자들은 태양전지와 탄소배출을 낮추기 위한 노력들을 강조 실천하고 있다. 지난 주 자동차 제조업체인 폴크스바겐은 4만 개 공급 업체들에게 배기가스를 줄이거나 아님 거래를 끓을 위험을 감수하라고 전했다. 더불어 세계적인 투자자들 또한 탄소세를 물게 될 경우 석탄/화력발전 기업들의 가치를 걱정하고 있다. 

현시점에서 글로벌 환경 규제는 제대로 작동하지 않는다. 따라서 심각한 기후 변화의 위험은 계속 증가하고 있으며, 많은 기업들이 위협을 받고 있다. 그러나 대부분의 기업은 고의적으로 기후변화를 무시하고 있다.

사실 지금의 기후변화처럼 시장을 교란하는 자연재해는 처음이 아니긴하다. 기업들은 그 규모를 키우기 시작하는 19세기 이전부터 홍수, 가뭄, 폭풍에 대처해왔다. 하지만 두가지가 확실히 달라졌다. 첫째, 기업의 시장은 이제 전세계적으로 확장됐고 그 연결이 여러나라로 퍼짐에 따라 발생할 수 있는 변수 또한 늘었다. 심지어 지구상의 많은 사람들은 온대 기후보다 기후변화에 더 많이 노출되는 열대지방에 생활하고 있다. 둘째, 기후변화가 열대지방뿐만 아니라 세계 여러 곳에서 일어나고 있다는 것이다. 2017년 휴스턴은 대홍수를 겪은지 40년도 되지 않아 다시한번 대홍수를 경험 해야했고 캘리포니아는 사상 최악의 산불 20건 중 5건이 한 해에 발생했으며 인도 대륙의 일부는 장맛비로 인해 며칠을 물 속에 잠겨 있어야 했다. 심지어 발전소안 냉각에 사용하는 강물이 너무 뜨거워 효율이 떨어지기도 했다. 2017년에 세계 보험사들은 보상금으로 135억 달러를 지불했다. 추정손실 중 195억 달러는 보험에 들어있지도 않았다. 

기업은 이제 전세계적으로 엉키기 시작하는 시장과 마주쳐야 한다. 그러나 이들은 현재 일어나고 있는 기후변화에 익숙하지 않은 시뮬레이션에만 의존해 일을 처리하고 있다. 지난해 한 연구에 따르면 각 테마의 기업들이 기후변화로부터 피해를 입게될 겨우 11,000개 이상의 세계상장기업들의 시가총액이  평균 2~3% 깎이는 결과를 초래한다고 발표했다. 세부적으로 나누면 특정 테마에 속한(오일, 가스) 기업들은 가치의 5분의 1을 잃을 수 있다고도 보고했다.

하지만 기업은 일변 변화가 없다. 일단, 전체 시장은 이전에 없던 위험에 대한 정직한 발언들을 처벌하는 혹은 침묵시키는 경향이 있고 주주들에게 '중요한' 위협을 공개하기 보단 애당초 무시하는게 속 편하기 때문이다. 실제로 신용평가사와 보험사들은 기후변화에 따른 보험처리 때문에 재평가 작업에 분주하게 나서고 있지만 기업들의 보험료와 신용은 좀처럼 변화가 없다(비싸지지 않았다.) 글로벌 규제 기관인 금융안정위원회가 설립한 국제그룹은 2017년 공기업에 자율적인 가이드라인을 제시했는데 이것들은 꼭 의무화 되어야 한다.

현재의 기후변화를 인정하고 대비하는 것이 기업의 장기적인 이익에 부합하는 건 너무 명확한 사실이다. 재해 후 보수해도 맞지만 지금처럼 단순히 혼란을 피하는 것만이 능사는 아니다. 대부분의 대비는 공장 주변에 홍수 장벽을 세우거나 강한 강풍을 견디는 지붕을 만드는 것일거다. 보험사들은 이런 조치에 1달러라도 더 쓰는 것이 재건비용으로 5배의 가격을 지불하는 것보다 낫다고 밝혔다. 

지금보다 지구 온난화의 심각성이 더욱 드러난다면 세계는 그 원인을 해결하는데 엄청난 비용을 지불하는 것은 당연한거고 극단적인 경우에는 순식간에 기업들이 사업군에서 후퇴해야할 수도 있다.

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영원히 사랑받는 브랜드가 되고 싶다.

미니쿠퍼는 원래 1960년대 활기찬 런던의 거리를 상징하는 자동차였다. 도로 위를 달리는 다른 차와 달리 별나고 멋지고 신선했다. 하지만 1970년~1990년대를 지나며 다른 개성 넘치는 자동차들에 그 명성이 가리어졌다. 브랜드 '미니'는 시간이 갈수록 퇴물이 돼갔다.

하지만 이것이 끝은 아니었다. BMW는 현대 시장에 맞게 미니를 부활시킬 기회를 찾아내고 이 브랜드를 인수했다. BMW는 디자인웍스와 협력해 미니쿠퍼를 상징적으로 만든 모든 요소를 찾아 새롭게 정의하는 작업을 시작했다.

BMW는 어린이의 귀여움, 근육질의 남성 어깨, 여성의 유연한 모습을 통합한 '인체의 전형'을 만들었다. 이것에 미니쿠퍼의 디자인에 감성적이고 인간적인 요소를 더했다. BMW는 미니의 몇 가지 상징적 요인들을 더 찾아냈다. 둥근 헤드라이트, 6각형 모양의 라디에이터 그릴, 타원형의 손잡이 등에 크롬 도금을 입혔다. 최초의 미니에 주목성을 높여 주는 특징적 요소를 더욱 강조한 것이다.

아주 새로운 것처럼 보일 정도로 신선한 디자인은 소비자들의 이목을 끌기에 충분했고 이후 미니의 전통을 전해 듣게된 소비자들은 되살아난 전설의 부활에 아낌없는 박수를 보냈다. 이를 통해 미니는 역사상 두 번째 전성기를 맞았다.

BMW는 여기에 그치지 않고 미니의 인지도를 더욱 확장하기 위한 전략을 한 가지 더 수행한다. 바로 라인업을 확장하는 것이다. 해치백 모델의 단독 라인업을 왜건과 컨버터블 등으로 확장한다. 이 전략은 더 많은 팬을 만들었고 미니는 다시 세련된 현대인의 아이콘이 됐다. 미니는 시계, 여행용 가방, 의루에 이르기까지 라이프스타일 전반에 영감을 미쳤고 수많은 관련 제품들이 생산됐다. 미니는 산업 전반에 막강한 영향을 미치는 하나의 상징적 브랜드이자 언어가 된 것이다.

'상징'의 이점을 반드시 쟁취하라

'아이코닉 어드밴티지'는 기업들이 경쟁상대를 이기고 자신의 고객들과 더욱 강력한 정서적 유대관계를 구축할 수 있도록 하는 브랜딩 전략이다. 상품 또는 브랜드가 하나의 '상징'이 되면 모든 경쟁자와의 대결에서 승리할 수 있다. 미니의 사례에서 보듯 독자적인 시장과 팬을 확보할 수 있고 그것은 결국 기업에 막대한 이익을 가져다준다. 미니의 사례로 아이코닉 어드밴티지 전략을 배워보자.

아이코닉 어드밴티지의 첫째 원칙은 '주목성'이다. BMW가 미니를 재창조하며외형에서 강조한 부분들은 미니의 정체성을 나타내며 다른 경쟁자들과 시각적인 차별화를 이끌었다. 진열대에 놓인 상품들과 같아서는 소비자의 이목을 집중하기 어렵다.

둘째, '지속성'이다. 미니는 디자인으로 이끈 소비자들의 관심을 꾸준히 지속시키기 위해 전통과 스토리를 강조했다. 소비자들은 단지 '예쁘기만 한' 미니가 아니라는 점을 이해하기 시작했고 미니를 구매한 소비자를 세련된 사람으로 바라봤다.

셋째, '확장성'이다. BMW는 미니의 펜덤을 더욱 확장하기 위해 제품 라인업을 다양화했다. 해치백 단일 모델에서 5도어 왜건, 컨버터블, 최근에는 소형 스포츠유틸리티차량에 이르기까지 더 많은 소비자 취향을 반영했다. 그 결과 미니를 새롭게 알게 된 소비자들이 늘어났다. 더 많은 시장을 갖게 된 것이다.

아이코닉 어드밴티지는 많은 비용이 들어가지 않는다. 추가적인 투자나 큰 비용의 투입 없이도 실행할 수 있다. 기존의 생산 유통 마케팅 자산을 고스란히 활용할 수 있기 때문이다. 그러면서도 어떤 파괴적인 전략보다 위험성이 적다. 강력한 리더십과 조직의 협력이 있다면 충분히 이룰 수 있다. 아이코닉 어드밴티지 전략은 돈을 더 많이 벌 수 있게 해주고 실행하기 쉬우며 당신의 경쟁력을 높여줄 것이기 때문에 반드시 실행해야 한다.

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잭 웰치는 1981년 제너럴일렉트릭(GE)의 최고경영자가 되고 나서 얼마 지나지 않아 경영 컨설턴트인 피터 드러커와 마주 앉았다. 이때 드러커는 딱 두가지 질문만 던졌다. 첫째, GE가 이 사업을 하지 않았더라면 지금 당장 이 사업에 뛰어들 것인가였다. 대답이 아니오라면 그다음 질문은 앞으로 어떻게 할 작정인가였다.

이 두 가지 질문이 GE의 미래를 바꿔 놓았다. 웰치는 드러커의 질문을 통해 GE가 시장에서 1위 혹은 2위가 아니라면 해당사업에 대해 문제를 해결하거나 매각하거나 폐쇄해야 한다고 결심했다. 이러한 웰치의 결단력 있는 행동은 그가 CEO로 있는 동안 수십억 달러의 가치를 발휘했다.

드러커 컨설팅의 핵심은 자신의 무지를 활용해 적절한 질문을 하는 것이다. 멋진 화면이나 수치화된 보고서를 가지고 발표하며 이뢰인에게 정영화돼 있느 ㄴ해결 방안과 의견을 제공하는 일은 절대 없었다. 이러한 방식은 이 분야에서의 다른 권위자, 다른 모든 경영 컨설턴트의 방법과는 크게 달랐다. 드러커가 제공하는 컨설팅 방식은 원하는 것을 말하거나 구체적인 문제를 해결해 줄 것으 ㄹ요구할 수 잇는 컨설턴트를 고용하는 데 익숙한 의뢰인들에게는 낯설고 어려운 측면이기도 했다.

드러커는 종종 문제와 상관없느 ㄴ다양한 주제를 다루며 장시간의 대화를 통해 의뢰인을 고민하게 만들고 무엇을 해야 할지 깨닫게 하거나 숫자와 산술적인 방법이 아닌 직감에 의한 의뢰인의 행동을 중시했다. 자신은 외부에서 관찰하는 사람일 뿐 그 문제에 대해 의뢰인보다 잘 알 수는 없다는 것이 그의 생각이었다. 드러커는 컨설턴트에게 가장 위험한 것으 ㄴ자신의 지혜를 과신하느 ㄴ것이라고 했다. 따라서 의뢰인의 사업에 대해 그들보다 더 많이 아는 것처럼 보이려고 하지 않았다.

드러커의 유산, 관찰의 힘

오히려 드러커는 자신의 무지를 컨설팅에 적극 활용했는데 드러커가 의미하는 무지는 기존의 경험 지식 전문성을 완전히 배제하라는 의미가 아니라 문제에 대해 열린 마음으로 접근해야 한다는 생각에 기반을 두고 잇다. 따라서 드러커는 전설적이라고 일컬어지는 자신의 컨설팅에서 무엇인가에 대한 위대한 지식을 결코 주장하는 법이 없었다. 그 대신 '위대한 무지'를 주장하며 바로 그것이 자신에게 생각을 자극했다고 말했다.

드러커 컨설팅의 위대함으 ㄴ수많은 지도자들의 증언과 사회 곳곳에 기여한 그의 흔적들이 잘 말해 준다. 드러커는 '평범한 관찰이 갖는 힘'에 대해 주목했고 그로부터 예기치 않게 얻는 통찰을 문제 해결의 실마리로 생각했다. 

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유능한 경영자에게는 사실 복잡한 관리 통제 시스템이 필요하지 않다. '미륵관심법'까지는 아니지만 직원들 표정이나 시장 동향 몇 가지만 봐도 상황을 파악할 수 있다.

복잡한 체제를 만들어 여러 사람이 간여할수록 진실은 숨겨지거나 애곡되기 마련이다. 회사가 크고 보갖ㅂ해져 정교한 시스템이 필요하다면 '첨단의 관리기법'을 거론하기 전에 먼저 조직을 분리해 불필요한 관료제의 싹으 방지하는 것부터 생각해 볼일이다.

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개인적으로 요근래 대한민국의 각종 매체를 지켜보면 반기업적인 마인드가 자동으로 셋업되는 것 같다. 

대기업이 중소기업을 약탈해 성장했다는 말이 너무나 당연하게 나오고 이 말을 사람들은 논리적으로 판단하지 않은채 그게 맞다고 한다. 대한민국의 경제발전을 위해서는 기업간 투명/공정한 경쟁이 중요한 요소지만, 지금의 분위기는 국민들은 피해자이고 기업가들은 다 사기꾼이다. 이 흑백논리가 너무 판을 친다. 그래서 좀 알고 싶어졌다. 정말 좋은 기업은 어떻게 탄생할까?, 정말로 기업하기 좋은 환경은 어떤걸까?

1.

일반적으로 아래의 3가지 이유가 기업하기 좋은 환경이라 한다.

-법인세가 낮아야 한다.

-노동유연성이 높아야 한다.

-규제가 없어야 한다.

나는 이 3가지 명제와 함께 2015' 포브스 기준으로 '기업하기 좋은 나라' 1등에 뽑힌 덴마크와 우리나라를 비교해 보고자 한다.

2.

먼저, 법인세다.

덴마크는 2017년 기준으로 우리나라와 법인세 차이가 2.2%밖에 되지 않는다(덴마크 22%, 한국 24.2%). 법인세 정도는 OECD 다른 나라와 비교해봐도 덴마크나 우리나라나 크게 차이가 없다. 오히려 우리나라는 OECD평균을 벗어나 법인세비율이 계속 상승하고 있는 추세다. 

유의미한 차이점은 덴마크는 OECD평균 조세부담율 25.1%을 넘어서 GDP의 49.6%가 세금으로 지출된다는 거였다(한국 19.4%)

2.

덴마크는 '황금삼각형'이라는 모델을 유지하고 있었다. 

여기에 우리나라와 굉장히 큰 차이가 있다. 이 모델은 유연한 노동시장, 탄탄한 사회안전망, 적극적인 교육/훈련으로써 노사정이 합의하에 구성되어 있다. 이 유연한 노동시장이 갖는 이점이 굉장히 크다. 기업은 자신이 갖고 있는 인재보다 더 나은 인재가 발견되면 그 전을 해고하더라도 다시 고용한다(같은 비용 대비). 그게 기업이다. 이 체계는 최대 이익 추구가 목적인 기업 입장에서 필요조건이다. 

노동시장유연성의 경우, 신기하게도 덴마크와 한국은 유의미한 차이가 없다(덴마크 60.7점, 한국 53.6점). 그럼 차이는 대체 어디서 오는걸까?

3.

내가 찾은 차이점은 바로 '사회안전망'이다.

북유럽과 대한민국의 사회복지비교 보고서를 보면 덴마크는 노동자의 소득안정성 지수 100, 적극적 노동시장정책 지수 100이지만 한국은 7.14와 4.94밖에 되지 않는다. 즉, 한국의 노동자가 실업을 했을시 일상적인 생활을 유지할 수 있는 안정감이 기업 선진국(10권 안쪽은 대부분 북유럽이다)에 비해 굉장히 떨어진다. 이런 상태에서 한국에 있는 기업이 이익추구를 위해 노동자를 해고해버린다면? 대한민국은 패닉상태에 빠질거다. 관련사례는 '군산 GM공장 폐쇄'를 보면 알 수 있다. 

무튼 이러한 패닉을 미연에 방지하는 게 실업보험, 직업훈련 등인데 덴마크는 위 점수를 통해 알 수 있듯 이 부분이 아주 잘되어 있다(이는 역시 북유럽 대부분 국가들에 해당한다). 

4.

지금 실행되는 정부의 최저임금인상이나 기업에 대한 규제 방향성을 보면 그 누구를 위한 정책도 아닌 것이 실행되고 있다고 생각한다.

5.

사회안전망에 대해 더 이야기해보면, 덴마크의 월급대비 실업보험지불금액은 61%로 한국의 60%와 차이가 거의 없지만, 수혜기간이 덴마크 4년, 한국 120일~270일로 많이 차이가 있다. 재취업비율 또한 덴마크는 73%, 우리나라는 43%로 덴마크의 직업교육이 상대적으로 탄탄하게 운영되어 지는 걸 알 수 있다. 이런 지표를 통해봤을때 우리나라 국민에겐 실업자체가 공포일 수 밖에 없다. 실제로도 공포고.

6.

덴마크와 비교를 통해 우리 한국이 배울 점은 '국민에게 복지를 마구 해줘야 하고 그래야 기업하기 좋은 나라다'는 것이 아니라 국민 스스로가 실업을 두려워하지 않는 마음가짐과 그걸 뒷받침하는 탄탄한 체계가 생겨야 한다는 거다. 이건 기업의 소득을 재분배하고 세금을 많이 내서 해결되는것도 아니고 노동자의 최저임금을 상승시켜서 만들어지는 체계가 아니다. 민감한 노동유연성을 정말 공론화해서 노사정이 합심했으면 좋겠다. 진짜 근본적인 해결방안이 필요하다.

7.

마지막으로 세계은행 기업 환경평가에 따르면 기업하기 좋은 나라의 기준은 다음과 같다.

-법적 분쟁 해결

-전기 공급

-퇴출, 창업

-건축인허가 

-통관행정 

-자금조달

-재산권 등록 

-소액투자자 보호 

-세금 납부 등이다.

전체내용을 보면 기본적으로 정부의 정책규제(올바른 규제)에 무게를 두고 있다. 

모두가 알고 있지만 '규제'란 속도보단 그 과정과 결과가 투명해야 한다. 즉, 정부가 투명하게 규제를 운영해야 하고, 이것을 기업이 투명하게 이행해야 한다. 덴마크는 기업하기 좋은 나라 1등인 동시에 부패하지 않은 나라 1등인 곳이기도 하다(두 지표 상위권에는 거의 같은 나라들이 들어있다). 이 투명성을 바탕으로 더 많은 투자가 이루어졌고 더 많은 이익을 기업은 창출할 수 있다.

8.

우리나라도

행정이 투명하고 부패가 없는 정부를 가진 나라이자 국민들이 실업에 대한 두려움 없이 기업의 해고와 고용이 쉬운나라가 되었으면 좋겠다.